EROFLGSKRITERIEN für ACTIVE LEADERSHIP:

VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT wird als Kompetenz in allen Unternehmensbereichen etabliert. Probleme, die ExpertInnen im Unternehmen identifizieren, werden nicht als Herausforderungen bezeichnet, sondern müssen von ihnen gelöst werden.

Im Active Leadership Vokabular heißt das Changekompetenz.

Der ALLEIN-ENTSCHEIDUNGSSTATUS von Führungskräften muss als Haltung aufgegeben werden. Die neuen Führungskräfte verstehen sich als bescheidene OrganisatorInnen von Problemlösungen. Sie schaffen die erforderlichen Freiräume für die Teammitglieder, so dass diese nach den besten Antworten auf Probleme suchen, statt stets selbst die beste Lösung produzieren zu müssen. 

Im Active Leadership Vokabular heißt das Empowerment.

Die FÄHIGKEIT ZU LERNEN wird im Unternehmen priorisiert und schließt alle Mitarbeiter ein. Lernen wird forciert, indem Abteilungen zusammenarbeiten, multidisziplinäre ThinkTanks im Alltag etabliert werden sowie bewusst über den bereichseigenen Tellerrand und auch außerhalb des Unternehmens geschaut wird. Derart gestaltete Meetings kommen ohne ermüdende Powerpointschlachten aus, weil alle Anwesenden aktiv eingebunden und fokussiert sind, um die besten Lösungen zu entwickeln. 

Im Active Leadership Vokabular heißt das Agilität.

In einem Experiment gibt es zwei Teams, die an verschiedenen Orten an einem Projekt arbeiten.

In der einen Gruppe werden die typischen offline-Führungstools angewandt, wie zu lange Meetings, Protokolle erst in der Folgesitzung, lange Telefonate, und Telkos mit allen Teammitgliedern.

In der anderen Gruppe werden agile Arbeitsformen genutzt: themenspezifische kurze Onlinemeetings, Protokolle sind am Ende der Sitzung fertig, auf der Arbeitsplattform ist der Bearbeitungsstatus aller Projekte sichtbar. Verzögerungen werden durch die Unterstützung der KollegInnen sofort aufgefangen. 

Das Ergebnis: Die Leistung des agilen Teams war signifikant höher, interessanterweise auch die Motivation der Teammitglieder.

Vier Schritte der Transformation zum Agilen Arbeiten

Es braucht:

• ein Committment und einen neuen Verhaltenskodex für die Onlinezusammenarbeit
• ein praktisches Visualisierungstool für gemeinsame Arbeitsprozesse (Kanban/Trello/Slack u.a.)
• eine technische Plattform für Onlinemeetings mit Arbeitspapieren, Präsentationen und Optionen für die Onlinezusammenarbeit
• eine neue Struktur für Meetings, die ziel- und lösungsorientierte Arbeitsweise ermöglicht. (Standbyzeiten vermeiden, die richtigen Personen schalten sich dazu, Sitzungszeiten begrenzen und einhalten, Konfliktfelder bearbeiten)

Machen Sie eine Bestandsaufnahme. Ihre Führungskräfte werden Spaß dran haben,agil und effizient zu führen, egal, wo wer sitzt. Das BESTE: Die Sitzungszeiten verkürzen sich deutlich und die Fahrzeiten werden für alle eingespart.

Agile Führung ist in Summe eine Zeit- und Kostenersparnis. Das schafft Freiräume für NEUES!

Rufen Sie an. Wir finden kurze Wege und eine schnelle Realisierung.

Neu erschienen: 

Das Rollenbild Business Coach 

von Ulla Schnee und Mario Sander

Herausgeber: BDVT e.V.

ARAG Versicherungen

Arbeitgeberverband KölnMetall

AWO Duisburg 

Bertelsmann: beDirect, microm

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DEVK Versicherungen & CAMPUS

FRESSNAPF

Hochschule Ruhr-West

ILS Institut für Landes und Stadtentwicklung Dortmund

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MERCK Selbstmedikation

OMNICOM MEDIA

Prime Force

SABO-Maschienenfabrik

Stadtverwaltungen: Herne, Wuppertal, Pasewalk, Erfurt, Bergheim, 

Stadtwerke: Detmold, Heidelberg

Universitäten: Essen-Duisburg, Köln

EURO FH

Verein Deutscher Ingenieure

VOX

Bildnachweis: Titelbild Hand Pixabay CCB0; pixbay ropes-115095_1920 CCBY0, Regenbogen M.Sander CCBYSA